RAGGIUNGERE L'ARMONIA NEL TEAM DI LAVORO

La convergenza fra obiettivi aziendali e bisogni del dipendente è un traguardo realmente perseguibile. Per farlo è necessario intraprendere alcune azioni volte alla creazione di un punto di vista comune, quello che chiamiamo "parallelo operativo di condivisione".

Quando siamo chiamati a intervenire, in qualità di consulenti e coach professionisti, all'interno dell'operatività di un team aziendale, lo facciamo sempre con grande umiltà, entrando nelle delicate dinamiche relazionali costituite in punta di piedi cercando di capire che cosa non funziona più e le motivazioni che hanno attivato l'eventuale disagio. In genere si tratta di una condizione diffusa, non sempre è possibile individuare il momento scatenante di una situazione di disagio proprio perchè l'inquietudine soggiace nei presupposti stessi di quel gruppo e non in eventi singoli di attrito o incomprensione. Dobbiamo considerare che la maggior parte del nostro tempo lo passiamo sul luogo di lavoro, le statistiche mostrano che meno di un quarto delle persone che consideriamo amici sono persone con cui lavoriamo e che almeno la metà di noi non ha amici sul posto di lavoro. Se il clima lavorativo è sereno le difficoltà, i momenti di attrito, si superano facilmente, ma quando le relazioni sono impregnate da forti conflitti interpersonali allora si generano difficoltà difficilmente superabili solo con i mezzi interni. La gestione dei conflitti nei gruppi di lavoro è fondamentale perché causano stress, insofferenza, ansia, insoddisfazione. Il contrasto riduce o annulla la motivazione e anche il cambiamento, in presenza di conflitto è difficile da intraprendere.


“Oggi” spiega Lorenzo Maresca, Country Manager di Sedus Stoll, “il benessere riguarda sempre più le sfere emotiva e sociale, dunque bisogna rivedere gli spazi in ottica di socialità (collaborazione, apprendimento, ecc.), nonché di creatività (spazi ibridi e dove non regna una gerarchia), ma anche di concentrazione, per lavori di precisione”.

“È innegabile il beneficio del welfare per il dipendente e la comunità”, prosegue Maresca, “bisogna però avere spazi e tecnologie adatte”. A tal proposito, spiegano Alessandro Alberti e Andrea Verani Masin, rispettivamente Product Management HR di Zucchetti e Direttore Commerciale di Double You (Zucchetti), “è importante utilizzare dei corretti strumenti per applicare il welfare”. Questi strumenti devono essere semplici, fruibili e sempre accessibili (https://www.benessereorg.it/interessi-aziendali-ed-esigenze-del-dipendente-sono-conciliabili/)


COME SI ORIGINA IL CONFLITTO?

Il conflitto nasce dalle differenze tra le persone. La cosa incredibile è che sono proprio queste differenze che spesso rendono team eterogenei più efficaci di quelli composti da persone con esperienze simili. Quando le persone con punti di vista, esperienze, abilità e opinioni diverse sono incaricate di un progetto o di una sfida, lo sforzo combinato può superare di gran lunga ciò che qualsiasi gruppo di individui simili potrebbe ottenere.

I membri del team devono essere aperti a queste differenze e non lasciare che si trasformino in dispute in piena regola secondo l'istinto inconscio del vantaggio competitivo. Comprendere e apprezzare i vari punti di vista coinvolti nei conflitti sono fattori chiave per la sua risoluzione. L’importante è mantenere un sano equilibrio tra la differenza costruttiva di opinioni ed evitare conflitti negativi e distruttivi.

Raggiungere e mantenere tale equilibrio richiede abilità di squadra ben sviluppate che necessitano di essere apprese e sedimentate con degli opportuni training altrimenti la squadra stessa dopo un po' tenderà a sfascarsi.

Altre volte il conflitto nel gruppo di lavoro è creato da certi modi di fare che tendono a svalutare gli altri con le parole e con i fatti. Ad esempio il manager, il capo ufficio o anche il collega che tende a non ascoltare i collaboratori, che evita i confronti diretti, che non da mai risposte chiare e soprattutto che non è coerente e sfrutta gli altri e le occasioni che si resentano per trarne un suo interesse personale.

Altre problematiche possono nascere in merito agli obiettivi. All’interno di ogni gruppo, è possibile individuare obiettivi del gruppo, obiettivi dell’organizzazione all’interno della quale il gruppo è inserito e obiettivi personali dei singoli membri del gruppo. Chiaramente, non è possibile che tutti questi obiettivi coincidano sempre e completamente, quindi può accadere che le diverse motivazioni possano essere in contrasto tra di loro divenendo fonte di conflitto. Oltre alla divergenza degli obiettivi in sé, anche la mancanza di definizione chiara degli stessi può essere una fonte di conflitto. Possiamo assistere, a lungo andare, a una vera e propria escalation conflittuale passando da slle semplici divergenze all'aggressione vera e propria.


In questo processo di ha via via una sempre maggiore intensità, sia a livello di violenza sia a livello cognitivo ed emotivo. Aumentano le questioni su cui vi è disaccordo, aumentano le percezioni negative dell’altro che viene visto come un oggetto e assimilato all’intero gruppo (deumanizzazione e deindividuazione) e vi è un irrigidimento delle parti: ognuno si arrocca sulle proprie posizioni nel timore di perdere il proprio vantaggio e si aspetta il peggio dalla controparte, in modo che ogni lettura negativa delle azioni altrui determina un autoavverarsi di tale aspettativa”. Malaguti (2007)


TESTIMONIANZE DIRETTE

Le problematiche del malessere relazionale possono insorgere per causa diretta del manager del team, come influenza diffusa del management aziendale, da alcuni scontenti all'interno del gruppo o da combinazioni varie di tutti questi parametri. Sicuramente una delle fonti di distruzione del morale e della coesione del team sono i vittimisti lamentosi. Jason De Mers dice: Queste persone evitano di prendersi la responsabilità delle proprie azioni, preferendo incolpare gli altri. Hanno sempre una scusa e le loro continue lamentele non passano inosservate ai colleghi, che possono anche iniziare a sviluppare una propria mentalità da vittima come conseguenza del vedere altri che lo fanno“.

(https://www.businessinsider.com/3-types-of-employees-to-fire-2014-7?IR=T)

Anche Kevin Daum raccomanda di stare attenti ad alcune personalità aziendali lamentose che lui chiama gli "Atlante": “Il peso del mondo è sulle spalle di queste persone, nessuno lavora di più o affronta difficoltà maggiori di loro. Tutti lo sanno, perché questa persona lo fa costantemente presente, trascorrono molto tempo a lamentarsi degli ostacoli che incontrano, dell’incompetenza di alcuni colleghi e delle loro responsabilità quotidiane“.

(https://www.businessinsider.com/employees-you-should-fire-today-2014-6?IR=T)

Corcoran, una magnate del settore immobiliare che ha venduto la sua attività, The Corcoran Group, per 66 milioni di dollari nel 2001, ha offerto la sua testimonianza e punto di vista in merito a coloro che si lamentano in azienda: “Una persona negativa succhierà in silenzio l’energia di 15 persone fantastiche“, ha detto. “Ecco perché penso a chi si lamenta come ladri che agiscono di notte – non lavorano alla luce del sole, ti colpiscono silenziosamente.

(https://it.businessinsider.com/ce-un-tipo-di-persona-che-dovreste-licenziare-il-piu-velocemente-possibile/)


Questi imprenditori propongono una soluzione espressa e radicale alla problematica della lamentela giustificando il licenziamento di coloro che assumono comportamenti distruttivi per il benessere del team e dell'azienda in generale. A volte si rende necessario, in modo inevitabile, l'allontanamento soprattutto per gravi motivazioni. Per noi la soluzione migliore è sempre quella di affrontare il conflitto in modo costruttivo e con un piano. Diversamente si rischia di creare un danno ancora più grande (https://twproject.com/it/blog/gestire-conflitti-nei-gruppi-di-progetto/)


L’interazione, dunque, si fonda sulla percezione della presenza, mentre l’interdipendenza si fonda sulla percezione della necessità reciproca; la prima porta alla fusione, la seconda porta allo scambio. [...] L’interdipendenza come necessità di legame e opportunità di scambio è il tramite vincolante per la maturazione del gruppo di lavoro verso lo stato dell’integrazione, come la virtualizzazione del rapporto tra uguaglianze e differenze, l’equilibrio tra la soddisfazione dei bisogni individuali e dei bisogni del gruppo, la formazione di un soggetto sociale autonomo, che si attribuisce significato e che restituisce energia e risultati all’ambiente nel quale si è costituito” (Quaglino, Casagrande e Castellano, 1992).

EVIDENZE CONFLITTUALI

1. Il conflitto non è sempre negativo e non deve essere sempre evitato sul lavoro.

Quando i problemi sono nascosti o mascherati, questi difficilmente vengono risolti, di conseguenza si trasformano in problemi sempre più grandi. Il conflitto deve essere quindi riconosciuto e affrontato.


2. Le persone difficili non sempre sono la causa di un conflitto.

Un cattivo comportamento è certamente una causa di conflitto, ma anche il mancato rispetto di aspettative realistiche da parte del manager può essere un grande contributo ad una situazione negativa. Se i membri del team non capiscono ciò che l’organizzazione, il project manager o i loro compagni di squadra si aspettano, ciò può portare a confusione e conflitto.


3. Il problema alla radice di un conflitto è sempre ovvio.

Il problem solving è fondamentale per gestire i conflitti, ma il problema non può essere risolto finché non viene identificato e questo approfondimento il più delle volte non è immediato. Arrivare alla fonte implica dialoghi, conversazioni e, in certi casi, alcune attività di indagine vere e proprie.


4. Nei conflitti ci sono sempre vincitori e vinti.

Quando siamo coinvolti in un conflitto prendiamo una posizione in base ai nostri bisogni, desideri ed alle nostre preoccupazioni. Concentrarsi sugli interessi, piuttosto che sulle posizioni è più efficace per affrontare un conflitto.


5. È responsabilità del Manager risolvere i problemi del suo team.

A meno che un problema non riguardi le prestazioni o diventi veramente importante all’interno del team, un manager non necessariamente deve intervenire. Quando i manager intervengono ed esercitano l’autorità, i dipendenti perdono l’opportunità di sviluppare le proprie capacità di gestione dei conflitti all’interno del gruppo.


"Rispetto al gruppo di lavoro, più chiara è così, all'interno come verso l'esterno, la natura di reciprocità dello scambio, la presenza di un vincolo più o meno necessitante, la finalizzazione anche estrinseca dei suo operare. È dunque, la scena dell'organizzazione a rappresentare il campo di azione del gruppo di lavoro, nel senso che la persistenza della dimensione di gruppo pur all'interno di un contesto organizzativo dichiarato non è di per sé sufficiente a soddisfare quella potenziale reciprocità dello scambio che è avvicinabile solo dove sia stata compiutamente realizzata la sua maturazione in gruppo di lavoro.” Quaglino, Casagrande e Castellano (1992)

SOLUZIONE DEI CONFLITTI

Come evidenziato da Levi nel 2001, possiamo evidenziare alcuni passaggi relazionali utili per la soluzione del conflitto. Come prima cosa è necessario separare la persona dal problema e questo garantisce un ottimo recupero emozionale in quanto le parti coinvolte possono sentirsi reciprocamente riconosciute nei propri bisogni e nei vissuti associati al conflitto. Chiarire ed esplicitare gli obiettivi del team consente poi di concentrare l’attenzione sugli interessi condivisi riportando focus attentivo sulla rotta da tenere, questa farà da binario allo svolgersi delle azioni in funzione delle diverse personalità. Coinvolgendo tutte le parti del team con un'azione mirata di brainstorming per sviluppare diverse alternative per la soluzione del problema ma tenendo questa azione separata da quella della negoziazione del conflitto. La codifica delle diverse opzioni di manovra dovrà essere svolta valutando le alternative utilizzando criteri oggettivi. Una volta concordata l'azione da intraprendere, secondo un "contratto" di cooperazione e impegno reciproco, si procede con la messa in atto del processo finalizzando le scadenze di incontro e verifica dei progressi e la notazione delle criticità.

Per maggiori informazioni:

INFORMAZIONI SULLA GESTIONE DEI CONFLITTI NEI TEAM DI LAVORO

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Michele Micheletti

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