Problematiche conflittuali in azienda

Quando l'armonia lavorativa si deteriora e cominciano ad emergere

dinamiche relazionali compromesse che instaurano un clima

di malessere e scarsità produttiva. Cosa fare?


Nell’Unione Europea fra i problemi di salute occupazionale rilevati con mag- giore frequenza quelli legati allo stress si collocano al secondo posto, con il 22% di lavoratori colpiti. Tale problematica riguarda oltre 40 milioni di persone e, secondo gli studi effettuati dalla Fondazione Europea, causano oltre il 50-60% delle assenze sul lavoro (OSHA, 2010).

Il malessere si manifesta oltre che con un deterioramento della salute anche con un calo di efficienza lavorativa, alti livelli di assenteismo e turnover, maggiore incidenza di errori e incidenti in ambito lavorativo (Costa, 2009). Le problematiche legate allo stress sono diventate una delle principali preoccupazioni per le organizzazioni anche a causa degli ingenti costi ad esse collegati.

(Laura Belloni, Le relazioni umane nei processi di cura, Luca Amoroso, Matilde Ardito, Angelo Avarello Alberto Bacchereti, Giulia Bazzani, Marta Debolini Matteo Galanti, Dario Iozzelli, Centro di Riferimento Regionale sulle Criticità Relazionali)



Lo stress in ambito lavorativo non deve essere concepito come una caratteristica intrinseca dell’ambiente di lavoro ma come un’interazione dinamica che intercorre fra la persona e il suo contesto. Ne emerge un caratteristico doppio dualismo: da una parte la produttività vs. la sicurezza, e dall’altra l’uomo vs. l’azienda. Ciò che spesso fa fatica ad emergere è che il benessere lavorativo si trova proprio nel mezzo di tale dualità e che le antinomie derivate sono solo apparentemente inconciliabili.

Il National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) nel 1999 ha definito lo stress lavorativo come

«un insieme di reazioni fisiche ed emotive dannose che si manifestano quando le richieste poste dal lavoro non sono commisurate alle capacità, risorse o esigenze del lavoratore» (NIOSH, 1999, p. 6).

Più di recente, De Falco e collaboratori definiscono lo stress in ambito lavorativo come:


«la risposta non specifica di un organismo davanti a qualsiasi sollecitazione si presenti, innestando una normale reazione di adattamento che può arrivare ad essere patologica in situazioni estreme» (De Falco et al., 2008, pp. 11-12).


Secondo i modelli più recenti, lo stress lavoro-correlato è definito come il prodotto dell’interazione dinamica fra la persona ed il contesto sociale e organizzativo in cui lavora. È, in pratica, il rapporto tra le richieste avanzate dal compito, sia esse fisiche, cognitive, emozionali o relazionali, e le possibilità/capacità percepite dall’operatore di farvi fronte in termini di risposta psico-fisiologica e operativa (Cooper e Payne, 1988; Cox et al., 2000; Karasek e Theorell, 1990; Siegrist et al., 1997).

La situazione di stress è percepita come tale nel momento in cui le richieste provenienti dall’ambiente lavorativo non sono commisurate con le capacità, le risorse e le specifiche esigenze del lavoratore. Le richieste provenienti dal contesto lavorativo che riguardano la natura dei compiti e l’organizzazione del lavoro sono numerose, quelle che più ci interessano in questo nostro ambito sono:


- il livello di partecipazione/decisione e possibilità di carriera

- il ruolo nell’organizzazione

- le relazioni interpersonali lavorative

- la personalità

- gli atteggiamenti comportamentali


Elementi lavorativi ed elementi personali risultano influenzati a loro volta da fattori sociali, quali le modalità di integrazione dell’individuo nel gruppo di lavoro, nella famiglia e nella società in generale (Costa, 2009). Sull’economia di un’Azienda gli effetti dello stress pesano in modo significativo. Le statistiche sull’assenteismo indicano che ogni giorno un’ampia fetta di lavoratori si assenta dal posto di lavoro a causa di malattie derivate dallo stress lavo- rativo (Hargreaves, 1999).

Generalmente, per i costi non misurabili dello stress viene fatto riferimento a: a. la performance scadente o rallentata;

b. la non buona gestione del tempo; c. l’organizzazione inefficace; d. la predisposizione agli incidenti; e. i conflitti interpersonali nei luoghi di lavoro; f. la scarsa concentrazione;

g. la ridotta capacità di giudizio; h. la scarsa creatività.


Per migliorare le prestazioni e gli effetti all'interno delle organizzazioni lavorative, è importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste un’adeguata attenzione ai rapporti tra le persone e allo sviluppo professionale.Tra le priorità si è collocato il cambiamento atto a creare specifiche condizioni che possano incidere sul miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa. Quest'ultima si consolida e si sviluppa, nel settore competitivo di appartenenza, come risultato diretto:

- delle prassi

- dei sistemi

- dei processi - delle strutture - del personale di un’organizzazione



Qualità della vita lavorativa

È ormai ampiamente appurato che la quantità e la qualità delle nostre relazioni con gli altri sono tra i fattori che più incidono, in bene o in male, sulla qualità della vita: esse influenzano la formazione e la continua trasformazione della nostra identità e individualità. La relazione determina il grado di soddisfazione o insoddisfazione nella nostra vita privata, negli affetti, nelle amicizie e in famiglia riflettendosi sulla gratificazione o frustrazione che ricaviamo sul lavoro. I rapporti interpersonali sono alla base di tutte le principali sfere del nostro vivere sociale.

È pur vero però che nonostante l’abilità comunicativo-relazionale non sia una competenza innata, questa, non fa parte delle materie di insegnamento scolastico (Cheli 2004). (Benessere nelle Organizzazioni, Valorizzare il capitale relazionale come sostegno alla qualità della vita professionale, Ilaria Buccioni e Enrico Cheli).

La qualità delle relazioni interpersonali sul luogo di lavoro, che evolve negativamente da una sana competizione a un malato inter-sabotaggio, riveste un parametro di prima necessità e attenzione da parte delle aziende e delle organizzazioni perchè implica una diretta correlazione con lo stato di salute delle persone in esse coinvolte.

Si rende sempre più necessario, nel contesto relazionale aziendale, prestare attenzione specifica alle competenze considerate più strategiche Marinella De Simone, presidente del Complexity Institute, sostiene che:

«oggi è necessario che l’intelligenza manageriale si parametri a delle nuove metriche, non più individuali ma di tipo relazionale: qualitative, circolari, plurilivello e multidimensionali. Un’adeguata e coerente comprensione e governance delle interazioni con gli altri, singoli e gruppi, assume un ruolo decisivo per svelare le trame relazionali nascoste dell’organizzazione e favorire la fioritura e il pieno utilizzo di talenti sempre più frammentati nello spazio e nel tempo così come per garantire il coordinamento tra le reti dei sistemi che determinano l’orizzonte operativo del business aziendale».


Conflitti con i superiori

Un conflitto spefico che si caratterizza come una situazione nella quale tutti perdono è quello tra il dipendente ed il capo, tra il management e i dipendenti, tra la direzione vendite e i venditori. Spesso si tratta di una simmetria costruita su una leadership autoritaria e un dipendente che non si riconosce nelle scelte della direzione. Sovente la leadership autoritaria è abilmente mascherata in atteggiamenti di tipo paternalistico-protettivi, altre volte è esibita in manifestazioni dolenti tipiche della struttura del doppio legame di cui parleremo più avanti. In questi casi il dialogo tra leader e dipendente è sempre comunque minato da una serpeggiante e liquida attività, più o meno cosciente, di manipolazione comunicativa e fattuale. Questa attività degenerativa dei rapporti interpersonali innesca moti di accumulo di rabbia e frustrazione che immancabilmente tenderanno a riverberarsi in tutti i comparti aziendali fino al conclusivo abbandono del posto di lavoro da parte del dipendente. Si noti che in questi casi si parla di loose/loose situation in quanto il leader ha fallito nel suo obiettivo di mettere a frutto le risorse del dipendente, perdendo anzi in autorevolezza agli occhi degli altri sottoposti “abbassandosi a litigare” con quest’ultimo, e il dipendente ha perso piacere e gusto del lavoro in precedenza apprezzato, trovandosi anche nella scomoda situazione di andare alla ricerca dell’alternativa.


Abbiamo modo di constatare, con una frequenza elevatissima di manifestazione, un fenomeno interessante che emerge dalle moderne impostazioni di posizionamento aziendale e di brand management nella piccola e media impresa italiana. La corsa alla definizione delle vision e mission aziendali, orientate in base a una vera o presunta struttura di valori, ha l'effetto di produrre un vistoso scollamento dei dipendenti dagli intenti dichiarativi della strategia di visione impartita dal management aziendale. Questo accade quando l'amministrazione di una azienda decide di sostenere un messaggio valoriale, come sostenuto dalla tendenza affermativa del marketing umanistico, che però non ha previsto il coinvolgimento dal basso del comparto umano. Il marketing valoriale consiste nel creare una reputazione intorno ai “valori”, ossia i principi guida secondo i quali cui ogni persona pren­de le sue deci­sioni quando che deve segliere tra diverse opzioni. I valori hanno un ruolo chiave nell’indirizzare i com­por­ta­menti, ivi incluse, appunto, le scelte di con­sumo, creando preferenza verso una marca (brand). La problematica risiede proprio qui: le dichiarazioni valoriali spesso riguardano i clienti ma non tengono in considerazione i dipendenti, i quali sono in realtà i primi clienti di una azienda. Affermare quindi che l'azienda mette "l'uomo al centro" significa che "quell'uomo" espresso nella dichiarazione possa essere anche un dipendente. Se questo necessita di un dialogo aziendale personale e si vede negato la possibilità di soddisfacimento di una richiesta, tutto il messaggio sull'uomo al centro diventa solo propaganda. Qual è il vero uomo al centro? Di chi parla veramente questo statement aziendale? Quando i messaggi diventano contraddittori fra loro, dire una cosa ma dimostrare il diretto contrario, ecco che si manifestano le strutture del doppio legame.



Doppio legame in azienda

La teoria del doppio legame fu coniata e sviluppata dall’antropologo Gregory Bateson e dal suo gruppo di ricerca a Palo Alto, in California (1956). Rientra nella prospettiva sistemica e si riferisce a quelle situazioni comunicative in cui si ricevono messaggi contraddittori.

Bateson affermò che il doppio legame che appare sporadicamente nella comunicazione dovesse essere eliminato. Affermò anche che questo fenomeno poteva essere costantemente visto in televisione: quando in un programma viene proclamato un valore morale e in un altro viene violato, cosa che genera conflitti nella mente dello spettatore.


Il doppio legame indica una situazione in cui la comunicazione tra due individui, uniti da una relazione emotivamente rilevante, presenta una incongruenza tra il livello verbale (quello che viene detto a parole) e quello non verbale (gesti, atteggiamenti, tono di voce, ecc.), e la situazione sia tale per cui il ricevente del messaggio non abbia la possibilità di uscire fuori da questo schema stabilito dal messaggio, o metacomunicando o chiudendosi in se stesso (Wikipedia)

Il messaggio del doppio legame è una disconferma dell’altro, incide sulla percezione di sè, sull’identità, è destabilizzante. Viene messa in crisi le capacità di discriminare i segnali che identificano i messaggi, attraverso i quali l’io distingue i fatti dalla fantasia, la relazione amichevole da quella conflittuale. Si è penalizzati quando si interpretano correttamente i messaggi e ci si sente nel torto quando ci si comporta in modo coerente e conseguente.

Il groviglio dei messaggi incoerenti, da un lato provoca il desiderio di reazione, dall’altro paradossalmente si teme di perdere sicurezza e ci si paralizza. Il risultato è di solito un risentimento inespresso, che rasenta la dipendenza ostile.

Si percepiscono i condizionamenti esterni, che si fanno propri, e le relazioni perdono di autenticità.



Come risolvere queste situazioni?

Come interrompere questo loop disfunzionale? Prima di tutto riconoscendolo. La consapevolezza è una grande alleata, consente di “metacomunicare”, comunicare cioè sulla relazione, per stanare l’interlocutore, costringendolo a motivare il senso dei messaggi contraddittori.



Michele Micheletti





- (https://alleyoop.ilsole24ore.com/2017/04/27/le-quattro-intelligenze-relazionali-un-must-per-le-imprese/?refresh_ce=1)

- http://www.giacomocrivellaro.it/problemi-lavorativi-relazionali/

- https://www.arianto.it/la-carta-dei-valori-del-marketing-umanistico/

- https://lamenteemeravigliosa.it/doppio-legame-teoria-bateson/

- (Laura Belloni, Le relazioni umane nei processi di cura, Luca Amoroso, Matilde Ardito, Angelo Avarello Alberto Bacchereti, Giulia Bazzani, Marta Debolini Matteo Galanti, Dario Iozzelli, Centro di Riferimento Regionale sulle Criticità Relazionali)

- (Cooper e Payne, 1988; Cox et al., 2000; Karasek e Theorell, 1990; Siegrist et al., 1997).




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