FORMAZIONE AZIENDALE

Aggiornato il: gen 18

L'IMPORTANZA DI COGLIERE L'OPPORTUNITÁ FORMATIVA NEI MOMENTI DI CRISI COME QUELLO CHE STIAMO VIVENDO


In questi giorni di novembre si tiene il Forum per le Risorse Umane 2020 articolato su tre poli di discussione e informazione: Training & Recruiting, Welfare & Wellbeing e Digital & Innovation. La descrizione del forum recita quanto segue: "La pandemia ha messo a dura prova il mondo del lavoro e del People Management, che si è improvvisamente trovato a dover rivoluzionare la propria attività. L’edizione 2020 del Forum avrà il compito di fare un bilancio sui progressi svolti e porre le basi di un confronto sulle nuove sfide e le opportunità aperte dai nuovi scenari."


1) Che cosa ci aspetta per il prossimo futuro?

2) La formazione aziendale potrebbe essere sempre di più determinante per vincere le sfide che ci porteranno in una nuova era del fare impresa?


Mentre aspettiamo gli esiti di questo importante forum di discussione, sul quale non mancheremo di fare un nuovo articolo, esaminiamo quello che Harvard Business Review Italia, in un rapporto dettagliato sulla formazione manageriale in Italia nel 2019 di Rosamaria Sarno, ha indicato come parametri di evidenza sulla necessità formativa in azienda.


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"Strategia, change management, digital mindset, leadership e soft skill sono i contenuti sui quali c’è, e ci sarà, la maggior richiesta di formazione e aggiornamento da parte dei manager italiani, ma è forte, in generale, un bisogno formativo continuo per ispirare, stimolare e migliorare le performance a livello tecnico e umano, in una logica di apprendimento individuale che si deve innestare nelle organizzazioni e nei team. Sono queste le indicazioni provenienti dalla ricerca condotta tra fine 2018 e inizio 2019 dall’Osservatorio Managerial Learning di ASFOR - Associazione italiana per la Formazione Manageriale e CFMT - Centro di Formazione Management del Terziario.




Mentre l’anno scorso, nella prima edizione, erano state sentite le aziende, di grandi e medio-grandi dimensioni, stavolta sono stati raccolti dati e pareri direttamente dai manager delle imprese: 850 amministratori delegati, top manager, quadri e alti potenziali inseriti in percorsi di talent development che, rispondendo a un articolato questionario, hanno permesso di fotografare il sentiment, il tempo e l’impegno dedicati alla formazione manageriale e all’aggiornamento professionale. Per i manager lo studio e il percorso di apprendimento non finiscono a carriera avviata: nel corso dell’ultimo anno sono state dedicate alla formazione in media 6,4 giornate, il 20% in più rispetto al 2017. Un dato che cresce nel caso di amministratori delegati e direttori generali (6,9 giornate) e manager under 40 (7 giornate), mentre diminuisce leggermente nella fascia di età 49-56 anni con solo 6,1 giornate in aula. Più in generale il tempo destinato al perfezionamento delle proprie capacità ha segnato un +44,46% negli ultimi due anni e si prevede che possa superare il 62% entro il 2022."


Il numero medio di giornate di formazione, per coloro che hanno dichiarato di aver fatto formazione, è stato il seguente per ordine di categoria:


Amm. Del. - Dirett. Gener........... 6,91

Dirigente.......................................6,04

Quadro..........................................6,48

Professional...................................7,63

Top Manager.................................6,01



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LA LEADERSHIP EMERGE COME NECESSITÁ FORMATIVA MA QUALE STILE DI LEADERSHIP BISOGNA SVILUPPARE?


Si parla di leadership aziendale come quel processo che porta una persona all’interno di un’azienda ad essere in grado di influenzare i comportamenti dei suoi dipendenti o collaboratori senza l’ausilio di metodi coercitivi. La leadership aziendale prevede che la persona che riveste un ruolo direttivo sia apprezzata e stimata dai propri collaboratori.



Oggi il Leader deve riuscire a costruire un insieme di valori culturali all’interno di un’azienda. Saper comunicare in modo chiaro e inequivocabile le decisioni che si prendono, senza lasciare spazio ad interpretazioni soggettive. Non c’è peggior cosa nel creare scompiglio nelle organizzazioni aziendali, di non avere dal vertice aziendale informazioni precise sul chi fa, che cosa. Creare un clima sereno e meritocratico è il frutto di una leadership vincente: si può avere un’azienda competitiva creando all’interno una sana competizione che premia i più performanti, senza però alimentare invidie tra le persone che creano solo frustrazioni e scarso rendimento. Parliamo quindi di leadership trasformazionale dove la capacità del leader è quella di dare l’esempio con il proprio comportamento a tutto il gruppo di lavoro, affinché tutti i collaboratori esprimano al massimo il loro potenziale e trovino nuovi punti di vista, necessari a risolvere i problemi in modo efficace, superare gli ostacoli e quindi raggiungere gli obiettivi. Dobbiamo quindi distinguere tra i vari tipi di leadership che si collegano agli stile relazionali del manager o dell'imprenditore. La leadership transazionale (detta anche management leadership) indica uno stile di leadership focalizzato sulla transazione tra capo e subordinato. Questo significa che il subordinato offre le sue competenze e il suo lavoro in cambio di benefici che solitamente sono rappresentati da uno stipendio. Il concetto di leadership trasformazionale, introdotto da James MacGregor Burns nel 1978, vede un leader in grado di ottenere migliori risultati, migliorare il morale e la motivazione influenzando in maniera positiva i subordinati. Questo stile di leadership prevede di motivare le persone dando una visione. Il ruolo del leader è quello di fungere da modello e di ispirare i subordinati, creando le migliori condizioni perché diano il meglio di sé e possano crescere. Vediamo come Marco Vergeat, presidente di Asfor e coordinatore scientifico dell’Osservatorio Managerial Learning, inquadra queste tematiche nela rapporto sulla formazione manageriale in Italia nel 2019 di Rosamaria Sarno.


“Credo che continui a essere quello della leadership trasformazionale, che include le capacità di ispirare una visione e di saperla condividere, di modellare i valori dell’organizzazione, di essere fortemente orientati al cambiamento e all’innovazione, di saper coinvolgere, abilitare e sviluppare le persone. Ritengo però che oggi, per chi aspira a esercitare leadership, assumano maggiore rilevanza alcune competenze e caratteristiche. Ne cito cinque che ritengo importanti: la multi-disciplinarietà, l’empatia, la collaborazione, la capacità di porre le giuste domande più che di pretendere di avere tutte le risposte e la capacità di applicare modelli logici e di pensiero adatti a prendere decisioni in contesti complessi e imprevedibili”.


La formazione manageriale deve integrarsi e integrare altre forme di apprendimento, come COACHING e MENTORING, master organizzati dall’azienda presso enti di formazione specifici o business school con una forte dimensione internazionale, corsi interaziendali di breve durata e focus group su temi specifici.

L'osservatorio evidenzia che il 52,7% degli intervistati ritiene che il digital learning sia efficace se integrato con un percorso in aula oppure on the job che permetta una condivisione diretta tra partecipanti e docenti e dia anche la possibilità di ampliare e rafforzare il proprio network personale e professionale. Così Vergeat descrive al situazione.


“Le soluzioni di digital learning continuano a non convincere soprattutto per quanto riguarda l’apprendimento effettivo di contenuti e skill complesse. Per apprendimento si intende la trasformazione relativamente stabile di un sistema di competenze e valori e, di conseguenza, la trasformazione di comportamenti organizzativi. Troppo spesso programmi e soluzioni di digital learning vengono realizzati con obiettivi di efficienza: ridurre i costi e i tempi della formazione, raggiungere popolazioni dislocate geograficamente ecc. In questo modo ci si dimentica che apprendimenti complessi si ottengono attraverso processi complessi che includono consapevolezza e valorizzazione della propria esperienza, scambio e confronto con altri, applicazione, feedback appropriati ecc. In sintesi, non si tratta soltanto di trasferire una certa quantità di contenuti, ma di garantire una learning experience significativa”.

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PERCHÉ LA FORMAZIONE MANAGERIALE RISULTA ANCORA CARENTE IN MOLTE AZIENDE?


Investire nella formazione dei dirigenti paga: raddoppiando la spesa in formazione, infatti, la produttività aumenta del 12 per cento. Sono questi i risultati della ricerca di Fondirigenti presentata alla quindicesima edizione del Festival dell’Economia di Trento.

Lo studio, dal titolo “L’effetto della formazione dei dirigenti sulla produttività” realizzato in collaborazione con la Facoltà di Economia dell’Università di Trento, riguarda le performance delle oltre 14mila imprese aderenti al Fondo e rileva il legame significativo tra investimenti in formazione manageriale e crescita della produttività aziendale (https://dirigentindustria.it/formazione/l-effetto-della-formazione-dei-dirigenti-sulla-produttivita.html).

Spiega Roberto Gabriele, direttore della ricerca per l’Università di Trento:“Il risultato finale che abbiamo osservato è che c’è senz’altro una relazione tra produttività e formazione. Immaginando una funzione lineare, alla crescita degli investimenti corrisponde un impatto positivo sui fattori di produzione: se vogliamo rendere più chiaro il legame tra le due variabili possiamo affermare il raddoppio della spesa in formazione provoca un aumento del 12% circa di produttività. Questo implica riuscire a scalare la graduatoria della produttività delle imprese”. (https://dirigentindustria.it/formazione/l-effetto-della-formazione-dei-dirigenti-sulla-produttivita.html).

Se da un lato vi è una forte e evidente corrispondenza tra investimento aziendale in formazione e un risultato diretto in termini di produttività, dall'altro ancora moltissime aziende non comprendono l'opportunità offerta da un impiego di risorse nella direzione formativa. Come può accadere una cosa del genere? Risponde a questa domanda epocale Pietro Luigi Giacomon, presidente di Cfmt.


“Due sembrano i motivi fondamentali. Da un lato c’è, in parte, nei manager una certa sottovalutazione del cambiamento epocale che le organizzazioni stanno vivendo – o vivranno spinte dai competitor – con la digital transformation. Una trasformazione che coinvolge tutti e che innanzitutto necessita di un cambiamento culturale nelle diverse funzioni e nei processi aziendali. Dalla nostra ricerca emerge che gli amministratori delegati o i direttori generali hanno svolto più giornate degli altri manager e che solo il 10% di essi non ha partecipato a formazione: quando c’è consapevolezza e grande responsabilità verso il business, la formazione aiuta. Il messaggio è quindi: non considerarsi ‘adeguati’. Certo, serve una formazione che porti a un preciso apprendimento! E i manager apprendono soprattutto da scambi, confronti con colleghi, clienti, consulenti, concorrenti, apprendono risolvendo problemi complessi e in progetti di innovazione. E qui sorge il secondo motivo: l’offerta degli enti formativi è adeguata rispetto ai bisogni – peraltro non semplici o facili – di apprendimento dei manager? E le aziende privilegiano un processo di apprendimento in cui lo scambio, l’ibridazione, la ‘contaminazione’ dentro e fuori l’impresa è vista in positivo? Più la formazione sarà confronto fuori dall’ambiente consolidato, più affronterà problemi reali, più sarà apprezzata. Integrando le forme di apprendimento più adeguate”.

LA COMUNICAZIONE COME NON TI É MAI STATA SPIEGATA

Crediamo fermamente nell’ideologia del vincere e nell’uso incondizionato degli altri allo scopo di vincere. La competitività, dettata dalla crescita marginale sconsiderata, ci ha proiettati in un universo sociale verticalizzato del quale non si riesce a vedere il limite. La tensione emotiva si è sostituita alla pulsione vitale dell’identificazione naturale, l’eccesso di informazione ci disinforma, formattando il nostro interesse comunicativo. Abbiamo smesso di comunicare con lo scopo di intenderci e capirci: adesso comunichiamo soltanto per vincere.

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TECNICHE MODERNE DI FORMAZIONE: COACHING AZIENDALE, EXECUTIVE COACHING, TEAM COACHING


La ricerca di CFMT ha evidenziato che la richiesta formativa va in direzione dei problemi reali che possono presentarsi all'interno della realtà aziendale. Questo bisogno di concretezza elicita due ordini di preoccupazione dei manager che sentono la necessità di un supporto formativo: la formazione manageriale deve servire a supportare i cambiamenti e a migliorare la performance. Giacomon di Cfmt spiega questa esigenza nel modo seguente.


"Da un lato comprendere, anticipare, se possibile, l’evoluzione in un singolo business, in un mercato, in un modello organizzativo: affinché l’azienda possa continuare a creare valore per i suoi stakeholder e rimanere competitiva. Dall’altro, come persone, rimanere ugualmente competitivi, pensando alla propria occupabilità: quindi certamente al job attuale che si sta svolgendo, ma anche al futuro. Per questo i bisogni formativi evidenziati dai manager per il domani, con un’intensità assai maggiore rispetto alla situazione dello scorso anno, sono soprattutto per una formazione in grado di creare una vision, di innescare processi di innovazione e di change management, di gestire, di coinvolgere le persone e di supportare il digital mindset. Una formazione che risponda a questi problemi aiuta le persone e le loro aziende a convivere con la crescente complessità dell’ambiente competitivo”.


Per chi eroga formazione la sfida si fa interessante ma anche selettiva. Ai formatori e ai loro programmi di formazione-trasformazione viene richiesto molto in termini di qualità, coinvolgimento e esperienza di fruizione. Ecco come espone Marco Vergeat, presidente di Asfor, questo tipo di situazione.


“A fronte di una domanda di formazione in crescita da parte delle persone, vengono espresse elevate aspettative riguardo a contenuti e metodi che devono essere, per qualità ed efficacia, allineati con la velocità del cambiamento e la crescente complessità. Pertanto l’offerta non può essere autoreferenziale (‘Offro ciò di cui sono capace’), ma deve sapersi misurare sempre di più con una domanda che evolve in modo rapido. Inoltre, viene considerata veramente efficace la formazione che riesce a misurarsi con problemi e progetti reali e che coinvolge e sollecita le persone a proporre, risolvere, realizzare... insomma”, conclude, “una formazione che si basa su modelli di apprendimento creativi e generativi. In tal senso le società di formazione devono saper gestire processi di co-design della formazione, aggregare e mettere al lavoro differenti fonti e risorse utili di sapere, strutturare situazioni di apprendimento ad alta intensità di esperienza”.


Il coaching aziendale risulta essere una delle risorse vincenti da mettere in campo. Lo stesso Forum delle Risorse Umane 2020 ha evidenziato con testimonianze eccellenti da Giuseppe Conte (Direttore Centrale Formazione e Sviluppo Risorse Umane INPS - Istituto Nazionale della Previdenza Sociale), Guido Stratta (People and Organization Director Gruppo Enel / Founder il mare in tasca), Federica Troya (Head of HR & Services Zurich Italia - Zurich Insurance Group), Gianluigi Vignoli (Direttore Sviluppo Organizzazione e Competenze Cpl Concordia) e molti altri, che l'Executive Coaching per i manager e il Team Coaching offrono i migliori risultati in ambito formazione perché permettono una maggiore focalizzazione e personalizzazione degli interventi di affiancamento.

Volendo vedere più da vicino le caratteristiche di funzionamento delle principali tecniche utilizzate nella formazione aziendale, possiamo distinguerle per discipline: coaching, mentoring, training, counselling, psicologia, consulting. Ma come orientarsi per capire come agiscono? Giovanna Giuffredi, Vice Presidente della Federazione Italiana Coach, nel 2008 offrì un efficace racconto in grado di farci visualizzare chiaramente le differenze tra queste discipline:


“Provate a immaginare una persona che sta in sella a una bicicletta, vuole pedalare ma non ci riesce. Sta in mezzo alla strada e qualcuno si avvicina, lo sostiene, accoglie i suoi problemi, lo fa parlare, gli dà consigli; un altro gli spiega il funzionamento, verifica che la bici sia a posto, dà suggerimenti sul metodo per pedalare meglio; un altro magari molto esperto del mezzo, prende la bicicletta e gli dà una dimostrazione pratica di come si guida la bici; un altro indagherà se per caso da bambino il fratello gli rubava la bici o se il padre per punizione non gliene ha mai comprata una; un altro ancora chiederà dove vuole andare, chiederà che cosa lo attrae laggiù, cosa significa raggiungere quella meta. Verificherà se la bici è il mezzo più appropriato, che cos'altro serve per partire, ecc."


Chi sono le varie figure, elencate in ordine, incontrate dal ciclista sulla strada? Un counselor, un consulente, un mentor, uno psicoterapeuta, un coach.

Il coach accompagna, è un partner nel percorso di cambiamento, che sviluppa la consapevolezza delle risorse delle persone, crea delle opzioni, presenta delle sfide ed avvia comportamenti alternativi. Il coach è qualcuno capace di guidare l'assistito con delle domande in modo tale che questi sia in grado di arrivare alla risposta da solo. Il ruolo del coach è di dare feedback sul comportamento del coachee (assistito), e sull'impatto che questo comportamento sta avendo sugli altri, sia all'interno dell'azienda nel caso di business coaching, che all'esterno. Si sostiene che con questi feedback i dirigenti siano in grado di ottenere un aumento delle loro performance e di quelle del loro team, con un incremento della autoconsapevolezza, dell'autostima, ed una migliore comunicazione con i loro colleghi di lavoro. Questo a sua volta dovrebbe portare ad un miglioramento del morale, della produttività e dei profitti. Possiamo identificare un numero di elementi chiave che sono alla base del procedimento del coaching, eccoli elencati di seguito.

  1. RESPONSABILITÁ: affinché il procedimento del coaching abbia un esito favorevole la persona oggetto di coaching deve assumersi la responsabilità delle proprie performance e deve voler essere soggetta a tale procedimento; i coachee devono essere in grado di comprendere la loro vision, i loro obiettivi o desideri ed usare il procedimento di coaching per costruirsi un loro livello di consapevolezza e responsabilità. Attraverso il processo di coaching i coachee dovrebbero essere in grado di accettare le loro mancanze e ogni paura che potrebbero avere riguardo al cambiamento dovrebbe essere oggetto di lavoro con il coach. Senza una chiara volontà di cambiare niente di tutto questo potrà mai accadere, quindi l'elemento più importante riguarda la presa di coscienza di avere una necessità e di dovervi fare fronte (Kilburg, R. (1996b). Toward a conceptual understanding and definition of executive coaching. Consulting Psychology Journal).

  2. RACCOLTA DI INFORMAZIONI SPECIFICHE: il primo compito del coach è di raccogliere informazioni dal coachee e da coloro con cui egli lavora per poter vedere le diverse realtà (es. modelli di percezione e aspettative contenute) ed assistere il dirigente nel pianificare strategie per imporre congruenza.

  3. COMPORRE PIANI DI AZIONE PER STABILIRE COMPETENZE E OBIETTIVI: il coachee deve esplorare l'attuale problema situazionale in termini di problemi personali, possibilità, e come questi hanno reagito alla situazione fino ad ora, e allo stesso tempo definire specifici obiettivi e scopi a lungo termine. Il coachee deve anche identificare le opzioni per raggiungere certi obiettivi, definire un piano di azione che abbia una realistica sequenza temporale affinché gli obiettivi siano raggiunti. É stato dimostrato che fissare obiettivi enfatizza la percezione dell'auto-efficacia (Olivero, G., Denise Bane, K., & Kopelman, R. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool).

  4. SVILUPPARE FIDUCIA E CONTESTO POSITIVO: il successo del cliente dipende molto spesso dal fatto che il coach abbia instaurato una relazione di supporto, abbia ispirato il cliente all'esplorazione di nuove idee e comportamenti ed abbia assistito il coachee nel superare la resistenza al cambiamento. Qualità interne come l'auto-consapevolezza e la fiducia incoraggiano certe competenze esterne del management: tra le quali un comportamento deciso, un equilibrio vita/lavoro, gestire lo stress e comprendere le differenze. Attraverso l'uso della capacità di comunicazione il coaching porta ad un incremento dell'efficacia dello sviluppo di sé del coachee, della gestione di questo sviluppo e dell'efficacia di tutta l'organizzazione (Wasylyshyn, K. (2003). Executive coaching: An outcome study. Consulting Psychology Journal).


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Michele Micheletti è nato a Pisa nel 1969, è un coach professionista, formatore e trainer nell’ambito della comunicazione efficace e del public speaking. La sua provenienza dal settore della vendita e del marketing lo portano a definirsi uno “specialista della comunicazione”. Svolge attività di formazione in tutta Italia tenendo serate, conferenze,corsi e seminari sui temi della relazione interpersonale, dell’evoluzione personale e delle loro strette implicazioni.

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