FORMAZIONE AZIENDALE

Aggiornamento: gen 18

L'IMPORTANZA DI COGLIERE L'OPPORTUNITÁ FORMATIVA NEI MOMENTI DI CRISI COME QUELLO CHE STIAMO VIVENDO


In questi giorni di novembre si tiene il Forum per le Risorse Umane 2020 articolato su tre poli di discussione e informazione: Training & Recruiting, Welfare & Wellbeing e Digital & Innovation. La descrizione del forum recita quanto segue: "La pandemia ha messo a dura prova il mondo del lavoro e del People Management, che si è improvvisamente trovato a dover rivoluzionare la propria attività. L’edizione 2020 del Forum avrà il compito di fare un bilancio sui progressi svolti e porre le basi di un confronto sulle nuove sfide e le opportunità aperte dai nuovi scenari."


1) Che cosa ci aspetta per il prossimo futuro?

2) La formazione aziendale potrebbe essere sempre di più determinante per vincere le sfide che ci porteranno in una nuova era del fare impresa?


Mentre aspettiamo gli esiti di questo importante forum di discussione, sul quale non mancheremo di fare un nuovo articolo, esaminiamo quello che Harvard Business Review Italia, in un rapporto dettagliato sulla formazione manageriale in Italia nel 2019 di Rosamaria Sarno, ha indicato come parametri di evidenza sulla necessità formativa in azienda.


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"Strategia, change management, digital mindset, leadership e soft skill sono i contenuti sui quali c’è, e ci sarà, la maggior richiesta di formazione e aggiornamento da parte dei manager italiani, ma è forte, in generale, un bisogno formativo continuo per ispirare, stimolare e migliorare le performance a livello tecnico e umano, in una logica di apprendimento individuale che si deve innestare nelle organizzazioni e nei team. Sono queste le indicazioni provenienti dalla ricerca condotta tra fine 2018 e inizio 2019 dall’Osservatorio Managerial Learning di ASFOR - Associazione italiana per la Formazione Manageriale e CFMT - Centro di Formazione Management del Terziario.




Mentre l’anno scorso, nella prima edizione, erano state sentite le aziende, di grandi e medio-grandi dimensioni, stavolta sono stati raccolti dati e pareri direttamente dai manager delle imprese: 850 amministratori delegati, top manager, quadri e alti potenziali inseriti in percorsi di talent development che, rispondendo a un articolato questionario, hanno permesso di fotografare il sentiment, il tempo e l’impegno dedicati alla formazione manageriale e all’aggiornamento professionale. Per i manager lo studio e il percorso di apprendimento non finiscono a carriera avviata: nel corso dell’ultimo anno sono state dedicate alla formazione in media 6,4 giornate, il 20% in più rispetto al 2017. Un dato che cresce nel caso di amministratori delegati e direttori generali (6,9 giornate) e manager under 40 (7 giornate), mentre diminuisce leggermente nella fascia di età 49-56 anni con solo 6,1 giornate in aula. Più in generale il tempo destinato al perfezionamento delle proprie capacità ha segnato un +44,46% negli ultimi due anni e si prevede che possa superare il 62% entro il 2022."


Il numero medio di giornate di formazione, per coloro che hanno dichiarato di aver fatto formazione, è stato il seguente per ordine di categoria:


Amm. Del. - Dirett. Gener........... 6,91

Dirigente.......................................6,04

Quadro..........................................6,48

Professional...................................7,63

Top Manager.................................6,01



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LA LEADERSHIP EMERGE COME NECESSITÁ FORMATIVA MA QUALE STILE DI LEADERSHIP BISOGNA SVILUPPARE?


Si parla di leadership aziendale come quel processo che porta una persona all’interno di un’azienda ad essere in grado di influenzare i comportamenti dei suoi dipendenti o collaboratori senza l’ausilio di metodi coercitivi. La leadership aziendale prevede che la persona che riveste un ruolo direttivo sia apprezzata e stimata dai propri collaboratori.



Oggi il Leader deve riuscire a costruire un insieme di valori culturali all’interno di un’azienda. Saper comunicare in modo chiaro e inequivocabile le decisioni che si prendono, senza lasciare spazio ad interpretazioni soggettive. Non c’è peggior cosa nel creare scompiglio nelle organizzazioni aziendali, di non avere dal vertice aziendale informazioni precise sul chi fa, che cosa. Creare un clima sereno e meritocratico è il frutto di una leadership vincente: si può avere un’azienda competitiva creando all’interno una sana competizione che premia i più performanti, senza però alimentare invidie tra le persone che creano solo frustrazioni e scarso rendimento. Parliamo quindi di leadership trasformazionale dove la capacità del leader è quella di dare l’esempio con il proprio comportamento a tutto il gruppo di lavoro, affinché tutti i collaboratori esprimano al massimo il loro potenziale e trovino nuovi punti di vista, necessari a risolvere i problemi in modo efficace, superare gli ostacoli e quindi raggiungere gli obiettivi. Dobbiamo quindi distinguere tra i vari tipi di leadership che si collegano agli stile relazionali del manager o dell'imprenditore. La leadership transazionale (detta anche management leadership) indica uno stile di leadership focalizzato sulla transazione tra capo e subordinato. Questo significa che il subordinato offre le sue competenze e il suo lavoro in cambio di benefici che solitamente sono rappresentati da uno stipendio. Il concetto di leadership trasformazionale, introdotto da James MacGregor Burns nel 1978, vede un leader in grado di ottenere migliori risultati, migliorare il morale e la motivazione influenzando in maniera positiva i subordinati. Questo stile di leadership prevede di motivare le persone dando una visione. Il ruolo del leader è quello di fungere da modello e di ispirare i subordinati, creando le migliori condizioni perché diano il meglio di sé e possano crescere. Vediamo come Marco Vergeat, presidente di Asfor e coordinatore scientifico dell’Osservatorio Managerial Learning, inquadra queste tematiche nela rapporto sulla formazione manageriale in Italia nel 2019 di Rosamaria Sarno.


“Credo che continui a essere quello della leadership trasformazionale, che include le capacità di ispirare una visione e di saperla condividere, di modellare i valori dell’organizzazione, di essere fortemente orientati al cambiamento e all’innovazione, di saper coinvolgere, abilitare e sviluppare le persone. Ritengo però che oggi, per chi aspira a esercitare leadership, assumano maggiore rilevanza alcune competenze e caratteristiche. Ne cito cinque che ritengo importanti: la multi-disciplinarietà, l’empatia, la collaborazione, la capacità di porre le giuste domande più che di pretendere di avere tutte le risposte e la capacità di applicare modelli logici e di pensiero adatti a prendere decisioni in contesti complessi e imprevedibili”.


La formazione manageriale deve integrarsi e integrare altre forme di apprendimento, come COACHING e MENTORING, master organizzati dall’azienda presso enti di formazione specifici o business school con una forte dimensione internazionale, corsi interaziendali di breve durata e focus group su temi specifici.

L'osservatorio evidenzia che il 52,7% degli intervistati ritiene che il digital learning sia efficace se integrato con un percorso in aula oppure on the job che permetta una condivisione diretta tra partecipanti e docenti e dia anche la possibilità di ampliare e rafforzare il proprio network personale e professionale. Così Vergeat descrive al situazione.


“Le soluzioni di digital learning continuano a non convincere soprattutto per quanto riguarda l’apprendimento effettivo di contenuti e skill complesse. Per apprendimento si intende la trasformazione relativamente stabile di un sistema di competenze e valori e, di conseguenza, la trasformazione di comportamenti organizzativi. Troppo spesso programmi e soluzioni di digital learning vengono realizzati con obiettivi di efficienza: ridurre i costi e i tempi della formazione, raggiungere popolazioni dislocate geograficamente ecc. In questo modo ci si dimentica che apprendimenti complessi si ottengono attraverso processi complessi che includono consapevolezza e valorizzazione della propria esperienza, scambio e confronto con altri, applicazione, feedback appropriati ecc. In sintesi, non si tratta soltanto di trasferire una certa quantità di contenuti, ma di garantire una learning experience significativa”.

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